当供应链的关注对象上升到产品层面时供应链便

 公司新闻     |      2020-10-04 17:04

在具体的能力建设上,企业得有基本的流程和系统,比如集成产品开发、集成供应链流程,同时要发挥人的主观能动性。因为关系层面的事情,你很难完全用系统、流程来解决。比如说,沃尔玛可以用初中毕业生,配以严格的系统和流程,就能把货从仓库搬上货架,在订单层面实现最低成本,但这些人没有能力去做关系层面的事,比如维护供应商关系。对于制造型企业来说,供应链得加强两类人的力量:其一是技术力量,比如供应商工程师,来对接公司的产品设计与供应商的工艺设计,以优化产品设计;其二是领袖力量,比如高素质、经验丰富的供应链经理,在需求端能够有效管理内外客户的需求,在供应端能够有效选择、管理和督促供应商改进。

如果说北美企业这二三十年的发展,很明显的一点就是他们认识到关系层面的重要性,并在能力方面予以提高。我在硅谷高科技界十余年间,完整地经历了这一过程,能清楚地感受到供应链人员资质的变化。比如供应链转型开始时,企业的供应链以采购员、质检员和计划员层次为主力;转型完成后,供应链的中坚力量变成了供应商经理、供应商工程师和计划经理。这三类岗位在能力上有明显提升,保证了在与设计、营销和供应商打交道时能够更加有效,从而实现产品层面的优化。

当供应链的关注对象上升到产品层面时,供应链便能影响更高层次的决策,比如外包。关注产品层面给供应链更多的控制,能够更好地理解业务是怎么运作的。围绕产品,企业要么是自己生产,要么是让供应商来做。过去二三十年来,外包是北美企业应对重资产的重要手段;未来二三十年,中国企业也要面临这一问题,因为重资产走到了群途末路,投资回报率太低是本土企业一大问题。这也给供应链更好的机会,影响公司层面的决策。2009年,我到青岛海尔,由于生产回报太低,海尔开始外包转型——轻资产主要是大企业在考量。2015年前后,我访问珠江三角洲的一些中小型企业,清楚地感受到,外包已经成为这些中小型企业的重要考量:一方面自己有工厂,重资产,低回报,但相对好管理;一方面有供应商,轻资产,高回报,但相对难管理。而这问题的答案也在供应链管理上:企业管控供应链的能力越强,就越倾向于通过市场来获取资源,这也让供应链上升到公司的战略层面。

华为这样的公司设立了首席供应官,与首席技术官、首席财务官、首席营销官并驾齐驱,也反映了供应链的战略地位的提升,在外包还是自制和关键资源的获取上影响到公司的战略优化,为企业增加更多的价值。