订单层面的供应链更多的是供应链职能内部的优

 公司新闻     |      2020-10-04 17:03

进一步讲,订单层面的供应链更多的是供应链职能内部的优化,企业一般会通过组织措施(比如把客服、计划、采购、物流等职能划归供应链统一管理)、流程措施(比如围绕客户订单的端对端的流程优化)、系统措施(比如ERP与电子商务系统)来实现。可以说,这些年来供应链管理的主要精力就是放在订单层面的优化,而成就也主要体现在订单层面,不管是系统优化还是流程优化,企业已经形成成套的做法。而产品层面的优化呢则有限地多,这涉及到更多的职能与职能的协作,业界还在不断探索成功的做法。集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)是公司层面的两大主干流程,是企业试图达到产品层面优化的正式举措。但是,这两大流程,不管是在美国还是中国,都还有很长的路要走。

在国内,华为算是最早尝试这两大流程的,据说当年花费1亿美元的代价,相当于当时一年的净利润,从九十年代后期开始,师从IBM,引进这两条主干流程。这为华为从100亿成长到2500亿的规模奠定了基础。但到了今天,发展到如今规模,要进一步解决的问题还是集中在这两个领域。比如业务更加多元化了,电信设备、企业业务和终端手机业务各不相同;业务量从2500亿继续上升,如何让统一的供应链平台来支持不同的业务需求,就是个大问题。这就是说,这时候的华为得更上层楼,供应链得更加着力产品层面,而非订单层面,即围绕产品特性,打建合适的供应链能力,实现产品层面的优化。

这在很多行业都有共性,尤其是经过二三十年的快速发展后,企业的产品复杂度大增、营业体量大增的情况下。比如在体育用品领域,安踏在2015年达到百亿规模,成了这个行业的领头羊,面临的就是同样的问题。在品牌上,企业在原来中低端的安踏品牌基础上,增加了高端的斐乐,再发展到儿童品牌;在业务模式上,企业从原来的加盟和直营发展到电商,在加上众多的体育活动赞助项目,业务的复杂度大增。而未来发展呢,当安踏每年生产4000万、7000万、1亿双鞋的时候,供应链该达到什么样的水平,以支持业务的发展呢?