以华为为例供应链优化要从订单层面上升到产品

 公司新闻     |      2020-10-04 17:03

我们讲的集成供应链,一般是围绕订单的集成,即客服接到客户的订单、计划制定生产排程、采购处理采购订单、生产来加工组装、物流配送给客户。这是在订单层面给客户端对端的服务。像华为这样的企业,在导入集成供应链的时候,集成的第一层次也是在订单层面。这种集成的好处呢,就是在客户订单层次有了清晰的责任机制,由一个部门(供应链部门)从头到尾负责,避免传统上各职能“铁路警察,各管一段”的局面,减少了职能之间的推诿、扯皮。同时,集成供应链有助于订单层面的成本最低。比如在一个公司,没有集成供应链时,采购常常让供应商加急快运,因为花的钱是物流部门的;集成供应链后,采购和物流都归属供应链部,无谓的加急运输就少多了。

但是,订单层面对总成本的影响相对很小,因为百分之七八十的成本是设计阶段决定的。而要从产品设计层面影响更多的成本,供应链需要上升到产品层面。这样,供应链的关注点从订单上升到产品,供应链成为公司的三大核心职能之一:营销制定需求、设计整出图纸和规范、供应链以合适的成本和速度生产出来。从前面的论述中我们知道,供应链是设计和营销的腿,一方面推进设计优化,确保产品在设计出来的时候就是成本低、容易造;另一方面与销售更好地对接,匹配需求和供应,降低库存和总成本。

在订单层次,供应链的优化手段主要是增进连接:从客服到计划到生产控制到采购,再到供应商,通过信息系统和流程密切连接起来,促进产品流、信息流和资金流的有效流动,以把成本做下来、速度做上去、库存控制好。在这里,订单是管理的焦点,系统和流程是载体。

在产品层次,供应链管理的主要手段是改善关系,即理顺供应链与设计、营销的关系,促进三大职能之间的协作;供应链理顺与供应商的关系,让供应商更加愿意介入新产品开发——想想看,如果一个料号是多个供应商在做,哪个优秀的供应商愿意贡献自己的知识产权,通过采购方传播给自己的竞争对手?

连接的目标是效率,即把围绕订单的各项事务做得又快又好又便宜,这是解决能不能够的问题;关系的目标是效益,即理顺设计、营销和供应链三大职能之间的关系,以及公司与供应商的关系,让相互之间的合作更加有效,这是解决愿不愿意的问题。总的来说,公司也罢,供应链也罢,任何问题其实都是两个问题:愿不愿意、能不能够。

对于大公司来说,愿不愿意的问题远远比能不能够更难解决。很多问题,表面上是不知如何去解决(能不能够的问题),其实是不愿意去解决(愿不愿意的问题)。大公司了,虽然说资源总是有限,但还是要钱有钱,要人有人,只要有意愿去解决,资源投入了,总能找到更好的解决方案,或者说至少比以前做得好。